Folyamatmenedzsment módszerek bemutatása, alkalmazásának feltételei, és hatása a hatékonyságra
Elmentve itt :
| Szerző: | |
|---|---|
| További közreműködők: | |
| Dokumentumtípus: | Diplomadolgozat |
| Kulcsszavak: | business process reengineering folyamatbenchmarking folyamatmenedzsment lean alapelvek üzleti folyamatok |
| Online Access: | http://dolgozattar.uni-bge.hu/29528 |
MARC
| LEADER | 00000nta a2200000 i 4500 | ||
|---|---|---|---|
| 001 | dolg29528 | ||
| 005 | 20210316125657.0 | ||
| 008 | 210316suuuu hu om 000 hun d | ||
| 040 | |a BGE Dolgozattár Repozitórium |b hun | ||
| 041 | |a hu | ||
| 100 | 1 | |a Mikó Levente Szabolcs | |
| 245 | 1 | 0 | |a Folyamatmenedzsment módszerek bemutatása, alkalmazásának feltételei, és hatása a hatékonyságra |c Mikó Levente Szabolcs |h [elektronikus dokumentum] |
| 520 | 3 | |a A bevezetés során ismertettem, hogy a folyamatmenedzsmentet milyen szemszögből és milyen kutatással kiegészítve mutatom be. A célom az volt, hogy a folyamatmenedzsmentről, a módszertanokról és a leggyakrabban alkalmazott eszközeiről egy általános betekintést adjak. Wil Van der Aalst egy 2012-es felmérésében azt a megállapítást tette, hogy a folyamatmenedzsment a jövőben egyre nagyobb szerepet fog kapni az üzleti világban. A megállapítás óta eltelt 8 év, vajon valóban nagyobb figyelem övezte ezt a területet napjainkra, ahogy ezt 2012-ben sejtették? Ezt a kérdést a kutatásomban igyekeztem megvizsgálni, ahol a hazai multinacionális cégek oldaláról közelítettem meg a kérdést. A dolgozatomban azt gondolom erre sikerült is választ találnom, de még mielőtt ezt leírnám, előbb bemutatnám, hogy a folyamatmenedzsmentet miből áll. A szakirodalmakat tanulmányozva 6 főbb tevékenységi kört lehet tulajdonítani a folyamatmenedzsmentének, (1.) az üzleti folyamatok bevezetését, (2.) Folyamatdokumentálását, (3-4.) Üzleti folyamatok kontrolálását, folyamatok elemzését és kiértékelését, (5.) üzleti folyamatok optimalizálását, újjászervezését és végül (6.) változásmenedzsment elősegítését. Ezeket a feladatokat az üzleti folyamatmenedzsment módszertanok segítségével képes ellátni, amelyből a BPM ház épül fel. A ház alkotó elemei: - Continuous Process Improvements (CPI): A folyamatos fejlesztés módszertana, a hatékonyságra lassan, de biztosan fejti ki pozitív hatását. - Business Process Reengineering (BPR): A CPI ellentéte, a változást radikálisan és nagymértékben fejti ki. A bukási ráta viszont nagyon magas, Raffai Mária vizsgálatai alapján 70% is lehet. - Folyamatbenchmarking: A mérés és a kiértékelés módszertana, a mérések segítségével a szervezet értékes információhoz juthat a saját teljesítményéről, összevetve más szervezetekkel, területekkel. Az egyik leghatékonyabb és legismertebb eljárás a Xeros féle 10 lépéses módszertan. Az alkalmazása gyakran párosul BPR módszerekkel is. - Folyamat-tervezés/szabályozás (dokumentáció): Az input és az output közötti tevékenység megszervezése dokumentálás fontos alapjait, módszereit tartalmazza. - Folyamatköltésg számítás (ABC): A folyamatköltségek megállapításának módszertanát tartalmazza. Az egyik legnélkülözöttebb része a folyamatmenedzsmentnek, mivel az alkalmazásához megbízható adatokra van szükség az egyes folyamatokról. A fenti elemek alkotják a BPM házat, ami le is fedi a folyamatmenedzsment alkotó elemeit. Ezen felül még megtalálhatóak különböző szemléletek és módszerek, amelyek segítségével a hatékonyság javítható. Ilyen például a lean szemlélet, ami hosszú évek óta bizonyítottan képes növelni a fogyasztó elégedettségét és csökkenteni a szervezet veszteségét. A módszer egyszerű elvekre épül, de a gyakorlati megvalósítása során még sem tudja minden vállalat hatékonyan alkalmazni. A Lean mellett a six sigma, a TQM és az A3 is gyakran megtalálható a folyamatmenedzsment területek repertoárjában. A folyamatmenedzsment alapjai az ipari forradalomtól, Henry Ford-on, a Toyota-án keresztül és az informatika fejlődésének köszönhetően folyamatos fejlődésen ment keresztül, amíg elnyerte a mai formáját. Térjünk vissza az összefoglalás elején felvetett gondolatra. A multinacionális szervezeteknél ma milyen helyzetben van a folyamatmenedzsment és a hatékonyság kapcsolata és képesek e megfelelni a kor elvárásainak? A korona vírus, hogyan hatott a hatékonyságra és a folyamatmenedzsment területére? A kutatásomban ezt igyekeztem felderíteni és ezek a megállapítások születtek: (mélyinterjúk alapján) - Hatékonyság és a szervezetek kapcsolata: A szervezeteknél a hatékonyság témaköre előkerül, de többségében akkor, ha valami olyan probléma jelentkezett, ami a korábbi hatékonyságot jelentősen rontotta. A vezetők gyakran terjesztenek elő olyan hatékonyságjavító témaköröket, amelyek többségében kudarccal végződnek, mivel nem kellően szakmai a probléma felvetés. Kevésbé fajsúlyosan, de előfordulnak olyan kezdeményezések, ami kifejezetten újító szándékkal a hatékonyság javítására irányul. Ezekben az esetekben, az esetekben a jó vezetőknek köszönhetően többnyire sikeres projektek mennek végbe. - A vezető szakmaisága és hozzáállása a kutatásból egyértelműen összefüggést mutatnak a sikeres hatékonyságjavító projektekkel. A jó vezetők jelentősen képesek hozzájárulni a projekt sikerességéhez. - A vezető szakmaisága mellett sajnos kiderült az is, hogy a folyamatmenedzsment területek sem rendelkeznek mindig megfelelő minőségű folyamatmenedzsment ismerettel. - szervezeti kultúrában hiányzik a mérés és változásmenedzsment kultúrája, valamint többségében elavultak vagy hiányosak a folyamatdokumentációk. - A multinacionális szervezetekben jellemző a bürokratikus és hierarchikus működés, ami felesleges átfutási időket, kommunikációs nehézséget teremt - A koronavírus a szervezeteket kizökkentette a megszokott üzletmenetből, ami a hatékonyságon jelentősen meglátszott. A kutatásból kiderült, hogy a szervezetek többségében képesek voltak olyan megoldásokat kialakítani, amelyre korábban azt hitték számukra lehetetlen. A koronavírus egy remek lehetőséget biztosíthat arra, hogy a szervezetek a folyamataikat újragondolják és ezáltal is javítsák a folyamataikat. - A korábban sikertelen BPR projekteket folytatott szervezetekben alacsony a módszer újbóli alkalmazására való hajlandóság. A javaslataimat a fenti megállapítások szerinte tettem meg a dolgozatomban. | |
| 695 | |a business process reengineering | ||
| 695 | |a folyamatbenchmarking | ||
| 695 | |a folyamatmenedzsment | ||
| 695 | |a lean alapelvek | ||
| 695 | |a üzleti folyamatok | ||
| 700 | 1 | |a Fülöp Dr. Sándor |e ths | |
| 700 | 1 | |a Veszely Viktória |e ths | |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/29528/1/Folyamatmenedzsment%20m%C3%B3dszerek%20bemutat%C3%A1sa%2C%20alkalmaz%C3%A1s%C3%A1nak%20felt%C3%A9telei%2C%20%C3%A9s%20hat%C3%A1sa%20a%20hat%C3%A9konys%C3%A1gra_Mik%C3%B3%20Levente%20Szabolcs_NNWXKS.pdf |z Dokumentum-elérés |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/29528/2/BA_TO_MIK%C3%93_LEVENTE_NNWXKS.pdf |z Dokumentum-elérés |