A szolgáltatások szerepe a Globális Értékláncokban – Esettanulmány a Schneider Electric-ről
Elmentve itt :
| Szerző: | |
|---|---|
| További közreműködők: | |
| Dokumentumtípus: | Diplomadolgozat |
| Kulcsszavak: | energia globális értéklánc GVC Schneider Electric Zrt. szolgáltatás |
| Online Access: | http://dolgozattar.uni-bge.hu/41632 |
| Kivonat: | A dolgozatom célja, hogy bemutassam, hogyan váltak a szolgáltatások nemcsak az értékláncok részeivé, hanem önmagukban is értékláncokká. A folyamat bemutatásához a Schneider Electric energiaipari vállalat Fenntarthatósági Üzletágának közelmúltbeli döntéseit vizsgálom. A kutatásomban szeretném a következő kérdéseket megválaszolni: - Működhetnek-e a szolgáltatások a termelési értékláncokon kívül, globálisan saját értékláncot alkotva? - Milyen egy szolgáltató értéklánc felépítése, hasonlít-e a termelői értékláncokéhoz, vagy teljesen különböző? - Milyen lehetőségei vannak egy szolgáltató leányvállalatának a feljebb lépésre? A dolgozatomban felételezem, hogy a Schneider Electric Fenntarthatósági Üzletága nemcsak egy nemzetközi szolgáltatóként, hanem értékláncént is értelmezhető, az anyavállalattól függetlenül. A szolgáltatások a továbbiakban már nincsenek helyhez kötve. Az olyan szolgáltatások iránt, mint IT, bank és biztosítás megnövekedett a kereslet és a technológiai fejlődést kihasználva ezek a szektorok lettek az első szolgáltatási értékláncok. Hasonlóan a gyártási értékláncokhoz a szolgáltatások is részekre tudják bontani a folyamataikat és ezeket hatékonyan elosztani a leányvállalataik között. A szolgáltatási értékláncok felépítése hasonlít a gyártási értékláncokéhoz. Működtetéséhez szükség van vállalati infrastruktúrára, értékesítésre és marketing feladatok ellátására, ezek a funkciók továbbra is az étéklánc két végén helyezkednek el. Az értéklánc közepén a gyártás helyett a szolgáltatás/ szolgáltatások különböző részei helyezkednek el. Ezek a részek nem egymás után, hanem inkább egymással párhuzamosan működnek. A szolgáltatási értékláncok leányvállalatai végezhetnek magasabb hozzáadott értékű feladatok, de a feljebb lépéshez szükséges, hogy ezek ne függjenek külföldi befektetőktől. A Schneider Electric egy 2021-es döntést követően kisebb hozzáadott értékű, de nagyobb humántőke igényű feladatokat kiszervezték Indiába. Azzal, hogy az egyes folyamatok szétválasztották azok hozzáadott értéke szerint és minden folyamatelemet oda helyeztek, ahol annak a végzése a leghatékonyabb a vállalat számára, teljesen egyértelműen globális értékláncot hoztak létre. Végső következtetésem, hogy a szolgáltatások értékláncosodása egy valós folyamat, amire érdemes lesz odafigyelni a jövőben. A Schneider Electric Fenntarthatósági Üzletága pedig egy jó példa arra, hogy hogyan szerveződnek a szolgáltatási értékláncok. Különösen érdekes benne, hogy a gyártó anyavállalattal – ami egy klasszikus globális termelői értéklánc – egyesülve, mégis teljesen külön működik az energia piac egy másik szintjén. |
|---|