Fluktuáció egy japán transznacionális cég magyar leányvállalatának esetében
Saved in:
| Main Author: | |
|---|---|
| Other Authors: | |
| Kulcsszavak: | fluktuáció Japán javadalmazás motiváció vállalati kultúra |
| Online Access: | http://dolgozattar.uni-bge.hu/52026 |
| Abstract: | A multinacionálisvállalatok esetében jelentős problémákat okoz a nagy mértékű fluktuációs hatás,hiszen ez jelentős értékvesztéssel, és magas költségekkel jár a vállalatszámára. Gyakorlatomat egy japán multinacionális cég magyarországileányvállalatánál töltöttem, melynek esetében ez szintén jelentős probléma. A munkahelyi fluktuáció, a munkaerő ingadozása az egész szervezet létszámáhozviszonyítva, illetve a hivatalosan a cégtől távozott munkatársak helyérefelvett új emberek százalékos arányát jelenti, tehát ez alapvetően természetes,azonban egy bizonyos mérték felett problémákat okoz. Ennek okai lehetnek külsőokok, amely többnyire a gazdasági környezet változására, illetve demográfiaiadatokra vezethető vissza, továbbá lehetnek belső okok is, amely lehet direkt,mint a létszámleépítés, illetve létszámbővítés, de ennek oka lehet indirekt is,mint a rossz toborzási, és kiválasztási rendszer is.A fluktuáció sokláthatatlan költséget vonz magával, mint az elveszett szaktudás, elveszetttapasztalat, (know-how), nagymértékű selejt, és a termelés megakadása, vagyakadozása. Emellett pedig látható költségei is jelentősek, hiszen a toborzás, akiválasztás, az új munkavállalók betanítása magas költségekkel jár. Továbbisúlyos következménye pedig, hogy a távozások hatására a vállalatnál maradódolgozókra több feladat hárul. A csökkentésének szempontjából nagyon fontosak aversenyképes bérek, a hatékony toborzás, és kiválasztási rendszer, a megfelelőmentorálás, majd az időszakos elégedettségi felmérés. Amennyiben pedig amunkatárs már bejelentette, a vállalattól való távozási szándékát, abban azestben az exit interjúk segíthetnek a problémák felfedésében, és így a továbbitávozások kiküszöbölésében.A motiváció az afolyamat, amely elindítja, hatást gyakorol rá és fenntartja a célorientált viselkedést,és ez a munkáltatók számára is kedvező, hiszen az anyagi és természebelijuttatások is egyfajta motivációs és lojalitás növelő eszközként használhatóakfel. Az alapfizetésen felül sok juttatási forma létezik, mint a cafeteria,vállalati autó, lakhatás támogatás, munkába járás támogatás, étkezésitámogatás, csapatépítő programok, a kihívásokkal és változatossággal telimunka, az elismerés, az előrelépési lehetőségek és a szellemi munkavállalókesetében a home office, és a rugalmasság. Ezekkel a további juttatásokkal amunkavállaló fontosnak érezheti magát, és képes lehet elkötelezettebbé és lojálisabbáválni. A fizikai és szellemimunkavállalók számára egyaránt fontos az elismerés, és a teljesítményért járójutalom. A jó vezetői kommunikáció, a mindenki számára könnyen érthető célok ésfeladtok is elengedhetetlenek, illetve minden munkavállaló motiválható azátlagosnál magasabb fizetéssel és juttatásokkal. A fizikai munkások számára azazonnali eredmények és jutalmak sokkal fontosabbak, ezzel szemben a szellemimunkavállalók többsége hosszú távon gondolkozik mind sikereiben éseredményeiben is. Ez a különbség azonban már az tanulással töltött éveikben ismegnyilvánul. Ők sokkal inkább motiválhatóak az anyagi javakkal, még a szellemimunkavállalók számára fontosabb lehet a karrierút, a szakmai előremenetel, asiker, a problémamegoldás és az intellektuális kihívások. Ennek alapja lehet azis, hogy a képzettebb személyek alapvetően magasabb fizetéssel indulnak amunkaerőpiacon. A fizikai munkásokfeladatai általában helyhez kötöttek, és sokkal megerőltetőbbek fizikailag, ígynekik fontosak a munkakörülmények és a biztonságos munkakörnyezet,védőfelszerelések. Ezzel szemben a szellemi munkavállalók munkavégzése nemteljesen helyhez kötött, hiszen nekik munkájukból adódóan lehetőségük van azotthonról történő munkavégzésre, amely a Covid-19 hatására még inkábbelfogadottá vált. Sok cég rákényszerült a home office bevezetésére, mert ígyképesek lehettek a vírus terjedésének lassítására. Mára pedig a legtöbb helyenmotiváló tényezővé nőte ki magát, illetve a vállalati szolgáltatáscsomagrészévé vált. Természetesen ez azonban nem teljesen általánosítható, hiszenegyénenként más a preferencia.A vállalati kultúra isfontos a munkavállalók lojalitásának szempontjából, hiszen ez a cégszemélyisége, amely megmutatja, hogy mely értékek meghatározóak, mik a jövőrevonatkozó elképzelések, melyek lehetnek munkavállalók céggel szemben támasztottelvárásai, tehát ezzel a dolgozónak tudnia kell azonosulni. Az elemzettvállalat esetében két egymástól nagyon különböző munkakultúra is megtalálható,a magyar és a japán. A magyar vállalati kultúra a japánhoz képest általábankevésbé hierarchikus, és ezáltal a döntéshozatal is gyorsabb, az információáramlásnakköszönhetően. A magyar vállalatoknál az individualizmus nagyobb hangsúlyt kap,míg a japánoknál a kollektíva teljesítménye alakítja az eredményeket. A japánvállalatok általában hosszú távú tervezéssel és stratégiával dolgoznak, míg amagyar vállalatokra sokkal inkább jellemző a rövid távú gondolkodás. Mindkétkultúrában fontos a tisztelet, az illem és az érdekcsoportok tiszteletbentartása, de a megjelenés és az üzleti viselkedési normák eltérőek lehetnek. Összességében tehát a fluktuáció könnyen csökkenthető lenne ésezáltal jelentős költségcsökkentést lehetne elérni. |
|---|