Kontrolling BI rendszer fejlesztése és működése egy IT vállalat keretein belül
Saved in:
| Main Author: | |
|---|---|
| Other Authors: | |
| Format: | Thesis |
| Kulcsszavak: | bevezetés business intelligence computer programs kontrolling kontrolling eszközrendszere projektkontrolling Scorecard üzleti intelligencia |
| Online Access: | http://dolgozattar.uni-bge.hu/54561 |
| Abstract: | A dolgozaton során szót ejtek a kontrolling terület kialakulásáról, fejlődéséről, valamint annak főbb irányzatairól. Ezutóbbiak közé a német és az angolszász típusú megközelítést fejtettem ki részletesebben. Az előbbi főleg az információk szolgáltatását foglalja magában, amellett, hogy a felsorolt tevékenységeket egy külön szervezeti egység feladata elvégezni. Ezzel szemben az utóbbi irányzat szerint a kontroller aktív tagja a döntéshozatali folyamatoknak. Több különböző hazai és külföldi szakirodalmat alapul véve felsorolom milyen szerepe van egy kontrollernek a szervezeten belül, hogyan járul az hozzá az üzleti sikerhez, illetve milyen eszközrendszere van arra. A kontrolling terület nagyrészt a vállalaton belüli a tevékenységek során négy fő folyamatban vesz részt: tervezés, végrehajtás, értékelés és visszacsatolás lépéseiben és ezek ciklusosan ismétlődő láncolataiban. Ezt nevezzük a kontrolling szabályozó körének. Ezt követően rátérek a Kontron Hungary Kft. osztrák leányvállalat profiljának, működésének és eddig elért sikereinek bemutatására. Ezek mellett részletesebben megvizsgálom a vállalat struktúráját és támogató rendszereit. amelyeknek köszönhetően az adathalmazok és információk tömege könnyebben és hatékonyabban feldolgozhatóak, tárolhatóak. Előny, hogy ezen rendszerek fejlődése, javulása csökkenti az erőforrásigényt, mind az időt, mind a munkát tekintve. Ide sorolható több saját fejlesztésű rendszerünk is, mint például a lehetséges ügyeket tartalmazó CRM rendszer, az időrögzítésekre használt Collector, illetve az erőforrástervező fájlok. Ezek mellett kiemelkedő szerep jut az SAP könyvelő programnak is. A következő fejezetekben a cégnél működő kontrolleri csoport felelősségi körét és feladatait írom le, amelyek főleg az adatszolgáltatást, projekt elemzéseket, havi-éves tervezésekben való részvételt, belső célra és anyavállalat számára történő riportkészítéseket, költségelemzéseket foglalják magukban. Kiemelkedő szerep jut a Scorecardoknak, amelyek segítségével a szegmens és értékesítői vezetők, továbbá a Board könnyebben és hatékonyabban tud döntéseket hozni. Azonban, ezen riportok elkészítése rendkívül erőforrásigényes és összetett volt, köszönhetően a sok különböző adatforrásnak. Ennek kiküszöbölésére és a kimutatások, folyamatok fejlesztésére merült fel az igény egy üzleti intelligencia bevezetésére. A bevezetés előtt érdemes volt megismerni a vállalat addig nem ismert háttérfolyamatait, továbbá meghatározni azokat a kritikus tényezőket, amelyek iránymutatást adnak a BI implementálása során. Fontos volt, hogy az érintettek elkötelezettek legyenek a rendszerrel kapcsolatosan, elhiggyék azt, hogy profitálhatnak belőle. Továbbá konkrét célokat kellett megfogalmazni, hogy mit várunk el a programtól és hogyan illeszkedik az a vállalat folyamataiba, architektúrájába. Mivel erőteljes verseny van az IT piacon ezért alapkövetelmény volt az, hogy a rendszer skálázható legyen, azaz képesek legyünk az általunk és a piacon diktált változásokhoz szükséges további fejlesztési igényeket kielégíteni. Szintén szükséges volt felmérni az érintett vezetők, döntéshozók véleményét a BI kapcsán, hiszen az ő döntéseiknek, igényeiknek szükséges a programnak megfelelni, valamint a riportjainkat is olyan formában tudjuk elkészíteni. Ehhez jellemzően 45-60 perces mélyinterjúkat folytattam velük, ahol részletesebben kifejtették milyen fejlesztéseknek örülnének, mik azok, amik segítségül lennének a rövid-és hosszabb távú terveikben. Ilyen volt például a piaci trendek vizsgálata, kiegészülve az ügyfelek elemzésével. Továbbá különböző eltéréselemzéseket, terv-tény összehasonlításokat, teljesítmény-és projektjövedelmezőséget mérő mutatószámokat láttak volna még szívesen a Scorecardokban. Mivel ez a BI rendszer egy külsős cég által lett lefejlesztve Advanced Budgeting néven, ezért megkérdeztük még a külsős fejlesztőt is a program háttérfolyamatairól, illetve azt, hogy hogyan lehet a szervezetünkre specializálva továbbfejleszteni azt. Emellett a beszélgetés során kiderült az, hogy három legfőbb buktató van a fejlesztő sok éves tapasztalata szerint egy ilyen üzleti intelligencia bevezetésének: az erőforráshiány, ami jellemzően nem a pénz, hanem a munkavállaló túlterheltsége a meglévő feladatai mellett, a kompetenciahiány, valamint a nem megfelelően meghatározott célok a programmal kapcsolatosan. A rendszer bevezetésének öt főbb lépése volt: 1. stratégiai célok meghatározása, 2. különböző forrásfájlok azonosítása és egységesítése, 3. az alkalmazni kívánt BI eszközök és folyamatok kiválasztása, 4. BI rendszer megtervezése és implementálása, azaz a szervezetbe való beillesztése különböző saját megírt szabályok által, 5. későbbi fejlesztésekhez szükséges skálázhatóság biztosítása, 6. folyamatos tesztek és visszacsatolások biztosítása. Végeredményképpen az üzleti intelligencia rendszernek a bevezetése sikeresnek bizonyult, hiszen az érintett döntéshozók egyhangúan egyetértettek abban, hogy az ilyen BI alapú Scorecardokkal könnyebben, hatékonyabban tudják tervezni és menedzselni a folyamataikat, köztük a saját belső működésüket. Emellett nálunk a kontrolling csoporton belül is nagy segítség, hiszen a folyamataink felgyorsultak, kevésbé erőforrásigényesebbek és kevesebb a hibalehetőség. Így több idő jut számunkra is az információk értelmezésére. Természetesen ez csak a kezdet volt, mindig van és lesz is mit fejleszteni a vállalat növekedésével párhuzamosan |
|---|