Többszintű KPI struktúra az autóipari környezetben
Elmentve itt :
| Szerző: | |
|---|---|
| További közreműködők: | |
| Dokumentumtípus: | Diplomadolgozat |
| Kulcsszavak: | autóipar controlling - kontrolling kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer kontrollingrendszer KPI mutatószámok |
| Online Access: | http://dolgozattar.uni-bge.hu/47170 |
| Kivonat: | Dolgozatomban az autóiparban ishasználatos többszintű, hierarchikus rendszerű, KPI-struktúra bemutatására,összefoglalására tettem kísérletet egy olyan vállalat példáján keresztül, amelyegy amerikai tulajdonú, Esztergomban elhelyezkedő, régóta a versenyszférábantevékenykedő multinacionális nagyvállalat. Kíváncsi voltam többek között arra, hogymilyen KPI-rendszer mellett végezzük napi szintű tevékenységünket, ezek milyenkapcsolatban állnak a vállalati stratégiával és hogy vajon a felső vezetésáltal definiált mutatók, hogyan jelennek meg a dolgozók életében,befolyásolják-e őket. Feltételeztem, hogy vállalatunk amerikai autóiparivállalat révén a BSC eszközrendszerét használja a mutatószámok kapcsán, dekíváncsi voltam arra is, hogy teljes körűen kihasználja-e azt, vagy hogyszükséges-e esetleg fejlődnie ezen a téren.A bevezetésben meghatározott kérdések utánaz elméleti részben kísérletet tettem a kontrolling legfontosabb elemeinekelméleti bemutatására. Próbáltam az összes lehetséges nézőpontot bemutatni, avéleményeket ütköztetni, valamit saját gyakorlati tapasztalatomat ismegfogalmazni a témát illetően. Ezt követően szót ejtettem filozófiájáról,funkcióiról, eszközrendszeréről, valamint időbeli dimenzióiról is. Az általános kontrolling összefoglalásaután az elméleti rész második szakaszában már áttértem a kontrolling egyspecifikusabb területére, a mutatószámokra. A BSC kapcsán próbáltamösszefoglalni, hogy ez a módszer mitől is tekinthető egy stratégiai menedzsmentkeretrendszernek és mitől nem pusztán egy új teljesítménymérési eszköz.Nézőpontjaink meghatározása után felmerült bennem a kérdés, hogy vállalatunkvajon mind a négy alapelvet figyelembe veszi-e, tevékenysége során keresi-e aválaszt a négy kérdéscsoportra, vagy sem. Dolgozatom második részét a vállalatbemutatásával kezdtem. Összefoglaltam tevékenységi köreit, árbevételének ésmunkavállalói létszámának nagyságát. Kitértem arra, hogy az esztergomi gyár azelmúlt évek és a jelenleg is folyó beruházások által egy igazán meghatározógyáregységgé, kompetencia központtá nőtte ki magát EMEA-n belül. Felvázoltam, hogy gyárunk működéséhezelengedhetetlen a jól működő, kiforrott KPI-struktúra. Nélküle a jövő nembiztosítható. A KPI-ok hierarchiája, felépítése kapcsánbemutattam, hogy első körben regionális szinten kerülnek meghatározásra astratégiai kulcs teljesítmény mutatóknak felfogható WIG-ek, majd ezeken belülelőszőr a Lag, majd a Lead mutatószámokat azonosítjuk. Kutatásom során kiderült, hogy a Lagmutatókat könnyű mérni, nehéz őket befolyásolni, a dolgozók életére kevéshatással vannak. Ezzel szemben a Lead mérőszámokat nagyon nehéz mérni, deeredményét a munkavállalók képesek befolyásolni. A Lag mérőszámok Lead-ekkévaló lebontása komplex és hosszú feladat. Megalkotására egy munkacsoportegyüttes erővel képes. Dolgozatom második szekciójának utolsórészében a vállalatunk által alkalmazott LMCC-rendszer bemutatására ésjellemzésére tettem kísérletet. Kitértem arra is, hogy a gyökérok elemzésremilyen elveket, módszereket hívunk segítségül. Kutatásom során számos következtetés,vélemény merült fel bennem, melynek kifejtésére dolgozatom legutolsó –konklúzió – részében került sor. Itt összességében hét problémát sikerültmegfogalmaznom a Tyco Electronics Hungary Kft. KPI-struktúrája kapcsán. Ezekközött vannak olyanok, amelyek megoldása már folyamatban van, de akad közteolyan is, melyre jelenleg még nem fordítunk időt, pedig feloldásukra a jövősikereinek biztosításához szükség lenne. |
|---|