Teljesítményértékelési gyakorlatok a versenyszférában
Elmentve itt :
| Szerző: | |
|---|---|
| További közreműködők: | |
| Dokumentumtípus: | Diplomadolgozat |
| Kulcsszavak: | emberi erőforrás menedzsment emberi erőforrás stratégia emberi erőforrások fejlesztése HR teljesítményértékelés teljesítménymenedzsment |
| Online Access: | http://dolgozattar.uni-bge.hu/58267 |
MARC
| LEADER | 00000nta a2200000 i 4500 | ||
|---|---|---|---|
| 001 | dolg58267 | ||
| 005 | 20250923130432.0 | ||
| 008 | 250923suuuu hu om 000 hun d | ||
| 040 | |a BGE Dolgozattár Repozitórium |b hun | ||
| 041 | |a hu | ||
| 100 | 1 | |a Kersánszki-Scheller Tímea | |
| 245 | 1 | 0 | |a Teljesítményértékelési gyakorlatok a versenyszférában |c Kersánszki-Scheller Tímea |h [elektronikus dokumentum] |
| 520 | 3 | |a Dolgozatomban a humánerőforrás-menedzsment egyik kiemelkedően fontos, mégis gyakran félreértett területével, a teljesítményértékelési rendszerek működésével és szerepével foglalkoztam. A kutatás középpontjában annak feltárása állt, hogy a hazai versenyszférában – mind a hazai tulajdonú és a multinacionális vállalatok körében – milyen módon alkalmazzák ezeket a rendszereket, mennyiben térnek el az elméletileg ideális modellektől, és milyen kihívásokkal néznek szembe a HR-szakemberek a gyakorlati működtetés során. A kiindulópontot az a felismerés jelentette, hogy noha a teljesítményértékelés elméletileg a stratégiai HR-menedzsment kulcseleme, a gyakorlatban sok esetben formálissá, adminisztratív rutinná válik, amely nem biztosít megfelelő visszajelzést vagy fejlesztési lehetőséget sem a munkavállalók, sem a vezetők számára. Mindez csökkenti a rendszer elfogadottságát és motivációs erejét, valamint korlátozza stratégiai értékét. A dolgozat első részében áttekintettem a teljesítményértékelés elméleti hátterét, különös figyelmet fordítva a stratégiai HR-szemléletre, a teljesítményértékelési modellek típusaira, funkcióira, valamint a digitalizáció hatásaira. Ezt követően primer kutatás keretében, kérdőíves adatfelvétellel vizsgáltam meg, hogy a munkavállalók és HR-szakemberek hogyan látják a rendszerek működését, gyakorlati alkalmazását és hatékonyságát. A kutatásban 121 válaszadó vett részt, többségük nagyvállalatoknál, elsősorban multinacionális vagy hazai tulajdonú közép- és nagyvállalatoknál dolgozik. Az eredmények alapján megállapítható, hogy a teljesítményértékelési rendszerek jelenléte széles körben elterjedt – a válaszadók 95%-a jelezte, hogy munkahelyén működik ilyen rendszer. Ugyanakkor ezek gyakran informálisan, részben szabályozott módon működnek, és nem feltétlenül illeszkednek az elméletben lefektetett SMART célrendszerekhez vagy fejlesztő visszacsatolási modellhez. Az értékelési technikák sokszínűsége jellemző, a leggyakrabban alkalmazott módszerek között szerepelnek az osztályozó skálák, célalapú értékelések és szöveges visszajelzések. A 360 fokos értékelés és a digitális rendszerek – például az integrált HR informatikai rendszerek, saját fejlesztésű HR-megoldások – egyre nagyobb teret nyernek, különösen a nagyobb cégeknél. A célkitűzések meghatározása jellemzően a munkavállaló és a vezető közösen történik, azonban még mindig jelentős arányban (43%) a vezetők egyedül döntenek. A kutatás rávilágított arra is, hogy a visszajelzés gyakorlata változó: a személyes beszélgetések dominálnak, de ezek gyakorisága és strukturáltsága nem minden esetben elegendő a fejlesztő hatás eléréséhez. A válaszadók 58%-a számolt be fejlődési irányok kijelöléséről, míg 32%-uk semmilyen fejlesztési javaslatot nem kapott. A fellebbezési lehetőségek sok esetben ismeretlenek vagy formálisak, ez pedig tovább csökkenti a rendszer transzparenciáját. A kutatás eredményei alapján elmondható, hogy a teljesítményértékelési rendszerek alkalmazása a hazai versenyszférában elterjedt, de gyakran formális jellegű, és nem mindig tölti be azokat a stratégiai és fejlesztő funkciókat, amelyeket a szakirodalom hangsúlyoz. A munkavállalók igénylik az aktívabb részvételt a saját célkitűzéseikben, értékelésükben és fejlődésükben, amit a HR-nek és a vezetőknek egyaránt figyelembe kell venniük a jövőbeni fejlesztések során. A kutatás rámutatott arra is, hogy a stratégiai szemléletű, transzparens, rendszeres és fejlesztésközpontú értékelési rendszerek nemcsak a dolgozói elégedettséget növelik, hanem a vállalat hosszú távú eredményességéhez is hozzájárulhatnak. Ehhez azonban elengedhetetlen a HR-rendszerek stratégiai célokhoz való illesztése, a digitális eszköztár fejlesztése, valamint a vezetők és beosztottak közti nyílt és rendszeres párbeszéd megteremtése. | |
| 695 | |a emberi erőforrás menedzsment | ||
| 695 | |a emberi erőforrás stratégia | ||
| 695 | |a emberi erőforrások fejlesztése | ||
| 695 | |a HR | ||
| 695 | |a teljesítményértékelés | ||
| 695 | |a teljesítménymenedzsment | ||
| 700 | 1 | |a Nikolettiné Virág Edina |e ths | |
| 700 | 1 | |a Pécsi Barbara |e ths | |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/58267/1/Kers%C3%A1nszki-Scheller_T%C3%ADmea_GWG6FH.pdf |z Dokumentum-elérés |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/58267/2/BA_O_Kers%C3%A1nszki-Scheller_T%C3%ADmea.pdf |z Dokumentum-elérés |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/58267/3/Kers%C3%A1nszki_Scheller%20T%C3%ADmea.pdf |z Dokumentum-elérés |
| 856 | 4 | 0 | |u http://dolgozattar.uni-bge.hu/58267/4/B%C3%ADr%C3%A1lat.pdf |z Dokumentum-elérés |